Costes elegibles en un proyecto: directos e indirectos. Cálculo de costes indirectos.

En todo proyecto es condición necesaria generar un cronograma financiero que cubra el gasto estimado durante su desarrollo. La asignación de los recursos financieros, es el último paso una vez las acciones del proyecto están ordenadas cronológicamente. Habitualmente esta información se presenta en un plan de gastos anual, en función de los siguientes epígrafes de gastos:

1. Costes de personal

2. Desplazamientos

3. Asistencia externa

4. Consumibles (material fungible)

5. Infraestructuras/ bienes de equipo/ prototipos

6. Compra/alquiler de tierras

7. Otros costes

8. Gastos generales

Pero, eso son gastos directos... ¿y los indirectos?

Los gastos indirectos corresponden a los servicios complementarios que se originan como resultado de la ejecución del proyecto pero que no pueden imputarse directamente al mismo o no pueden identificarse como generados directamente. Sin estos gastos no se podría ejecutar el proyecto. 

Por ejemplo: 

1. Amortización de bienes no imputables directamente a ningún proyecto

2. Alquileres

3. Teléfono

4. Suministro de agua

5. Suministro de energía eléctrica

6. Etc. 

"Tanto para gastos directos como indirectos, los costes autorizados por una convocatoria son aquellos denominados como “costes elegibles”

Debemos prestar mucha atención a las bases reguladoras, a la convocatoria e incluso a la propia resolución de concesión de un proyecto ya que, con mucha frecuencia, no se permite (y además en un sentido estricto)  la imputación de costes como material de oficina, reparaciones y operaciones de mantenimiento, etc.. Ni como costes directos ni como indirectos.  

¿Cómo se calculan los costes indirectos?

"- Presento mi factura de móvil y ya está....porque el fijo de la oficina casi que ni lo uso...." Mejor sigamos leyendo....

Estimación de los costes indirectos

Por norma general, los costes indirectos se calculan sobre el total de costes directos. En la mayoría de las convocatorias los costes indirectos representan un porcentaje fijo que implican un máximo de gastos a justificar. Los gastos deberán ser efectivos, demostrables  y  tener relación directa con el proyecto.

Una forma sencilla para el cálculo de los costes indirectos  es: 

¿Y si tenenmos muchos proyectos? "El de administración (de oficina) que no participa en la ejecución de las tareas del proyecto, es un gasto indirecto. También las reparaciones y también los suministros. Esas tres categorías son las principales en nuestro ejemplo". Paso 0: Calcular el total de gastos indirectos incurridos en la empresa en el periodo del proyecto. En este ejemplo tenemos un total de 42.699.802,02 euros. Por supuesto, ese no es todo el gasto indirecto que podemos imputar....aunque ya nos gustaría... Paso 1: Calcular el porcentaje sobre el total de cada gasto indirecto. En nuestro ejemplo tenemos:  3,29% en reparaciones; 33,96% en suministros y 62,73% en personal de oficina. Paso 2: Calcular el total permitido a justificar con cargo al proyecto. En nuestro ejemplo tenemos un valor del 20% . O sea,  8.539.960, 41 euros. Paso 3:  Averiguar cuantos proyectos tengo en ese mismo periodo. Ups, han sido 282 proyectos.  Paso 4: Calcular cuanto del 20% del total de costes indirectos puedo atribuir a un sólo proyecto. O sea, divido 8.539.960, 41 entre 282.  Esto es un total de 30.283, 55 euros. Paso 5: Calcular cuánto corresponde a cada epígrafe de gasto indirecto en función a los porcentajes calculados en el paso 1. Del total de los 30.283,55 euros corresponden: a-. 996, 33 euros a justificar en reparaciones b-. 10.290,35 euros en suministros c-. 18.996,87 euros en personal de oficina Cualquier duda o sugerencia de artículo en gestión de proyectos, por favor no dudes en escribirme. Te animo a preparar tus #proyectos #agroforestales. Europa tiene financiación para el sector agrario. Aquí puedes encontrar un apoyo...."Un paso más hacia la soberanía alimentaria"

Somos viento.....

Leyendo un artículo sobre perros, perros detectores, me encuentro con Fernando,  un profesional que afirma que el trabajo del perro detector viene avalado por 35 millones de células olfativas.

Sí, efectivamente, de forma automática pienso: -¿y el gestor de proyectos? En la búsqueda de financiación, ¿necesita también de unos pocos de millones de células olfativas?

Está claro que en la obtención de financiación (local, nacional y/o europea) no existe una fórmula estándar que explique cómo debe hacerse ya que el enfoque debe adaptarse a las necesidades específicas de la empresa o institución; y además debe ser proporcionado, adecuado y eficiente a los recursos que se disponen. 

Sí, pero mi mente insiste...- y eso, ¿cuántas células olfativas son?

Si leemos la entrevista, Fernando, afirma que cualquier perro no vale. Que tiene que reunir unas determinadas características en relación a la estructura muscular y estructura ósea del animal. 

Esas características en un gestor están claras....

1. DISCIPLINA. Disponer de un enfoque de búsqueda sistemático. Ser organizados nos permitirá preparar unas medidas lógicas y eficaces para explicar con mayor claridad en la empresa o a un posible cliente.

2. CREATIVIDAD. Ser creativos. La simple observación de datos no nos permite ser creativos y espontáneos. Es de manual que la toma de decisiones tiene que alcanzar un equilibrio entre ambas facultades, la intuición y la lógica.

3. MOTIVACIÓN. Crear una capacidad sólida de trabajo entre el personal de la empresa/entidad

<<Un personal cualificado, motivado y con experiencia es un factor de éxito fundamental>>.

4. HERRAMIENTAS. Disponer de los elementos de ayuda necesarios para la preparación y gestión de proyectos: plantillas, estrategias, etc. Estas plantillas aplicadas a todo el personal de la empresa/entidad redunda en una mejora en la organización y gestión del tiempo.

5. ANTICIPARNOS A LAS CONVOCATORIAS. ¡¡Estar en previsión de posibles convocatorias públicas de financiación!!

Con estas simples pautas lograremos llegar con mayor probabilidad a nuestro objetivo principal, la obtención de financiación.

<<Nunca debemos perder el objetivo en nuestro horizonte>>

Que no comprendes el alcance de este artículo.... con toda probabilidad afirmaría que no cumples el punto #2, la creatividad.  Y es que cualquiera no puede ni debe ser gestor de proyectos. Y quienes lo somos, tenemos algo en común con los perros detectores...y no son los 35 mill de células olfativas, ni el hecho de poder detectar las sustancias olorantes...es tan simple como que: - "somos viento"....  ¡Es el camino!. 

Fernando y Strong

Validación de un proyecto al formato LIFE+ en 9 pasos

LIFE +.

Con la nueva reglamentación LIFE, la competición por conseguir estos fondos se convierte en la batalla más dura en el ámbito de la financiación europea de la naturaleza.

Los proyectos LIFE medioambiente son uno de los retos más grandes en la financiación europea de la naturaleza. El principal objetivo del programa LIFE es contribuir al desa­rrollo de la política y la legislación medioambiental de la UE.

Sin embargo, estos fondos tuvieron un momento difícil. Una serie de informes sobre la efectividad de las diferentes líneas de financiación de la Unión Europea en el periodo 2007-2013, pusieron en duda la efectividad del programa LIFE lo que provocó un intenso debate en la UE que derivó en un nuevo reglamento, con un endurecimiento significativo de los requisitos necesarios para la asignación estos fondos en el periodo 2014-2020

Nota de prensa relacionada:                                           

http://europa.eu/rapid/press-release_ECA-14-4_es.htm

Nuevo Reglamento LIFE:
http://www.magrama.gob.es/es/ministerio/servicios/ayudas-subvenciones/programa-life/

Con el nuevo reglamento en vigor, los requisitos a cumplir son todavía más exigentes que en convocatorias anteriores.  Además, debemos tener claro en todo momento que hay requisitos escritos y también no escritos, y que tenemos que adaptar nuestra propuesta al máximo entre ambos.  No olvidemos que:

<< ¡Nuestra propuesta tiene que estar orientada en último término a contribuir a la finalidad del programa!>>

Por lo tanto, podríamos establecer una serie de pasos, que si bien no son requisitos en sentido estricto, pueden considerarse como recomendaciones ya que servirán para valorar si nuestro proyecto se ajusta a una convocatoria LIFE+.

Paso 0-.  <<Es altamente recomendable consultar la base de datos de proyectos LIFE aprobados>>.

 

Paso 1-. La finalidad de nuestro proyecto LIFE debe responder a uno o varios objetivos de la Política Ambiental Europea y en al menos uno de los siguientes aspectos:

1. Mejorar el desarrollo, la implementación y la observancia de la política y la legislación medioambientales de la Unión Europea.
2. Fomentar la integración e incorporación de los objetivos medioambientales y climáticos en otras políticas de la Unión y en la práctica pública y privada
3. Apoyar una mejor gobernanza medioambiental y climática a todos los niveles

Paso 2-. Dado que la Política Ambiental Europea representa un marco legislativo muy amplio, se hace necesario acotar el margen de actuación. Tenemos que en  centrarnos en las propuestas que impliquen un cambio medioambiental que sea fácilmente cuantificable mediante el uso de indicadores.

Paso 3-. La temática del proyecto debe estar definida acorde a los programas de trabajo que la Comisión elaborará  acorde a las prioridades nacionales y europeas. Cualquier propuesta que no esté en este plan de trabajo, quedará automáticamente excluida.  

Paso 4-. En relación directa al punto anterior, debemos tener presente que la competencia es desde el año pasado a nivel europeo (anteriormente había una partida destinada a cada Estado Miembro). Esto implica que debemos darle un importante valor añadido europeo. El proyecto no debe quedarse en lo local.

Y esto ¿cómo lo conseguimos? Para que los resultados tengan un  enfoque nuevo  (bien estén basados en un nuevo conocimiento o en una mejora o actualización de conocimientos existentes) lo recomendable es ponerlo en práctica bajo una propuesta de experiencia piloto.  Cuántas más regiones o estados de la UE puedan reproducir los resultados del proyecto piloto mejor será evaluado.

Paso 5.- Debemos valorar el proyecto en su globalidad y considerar sólo si éste es sostenible en el tiempo. Uno de los aspectos que mayor impacto tiene en el actual reglamento es no considerar los proyectos que no aseguren su continuación una vez terminado el periodo de ejecución. Si éste es el caso, pero queremos apostar, es aconsejable al menos indicar cuáles son las posibles barreras económicas, financieras o normativas que lo impidan así como ofrecer un plan de contención y control de los incidentes y la minimización de los daños.

Paso 6.-En coherencia con el paso anterior, tenemos que valorar que las acciones ejecutadas tengan un valor en su conjunto superior al valor aportado de forma individual por cada una de las acciones. Aunque tengamos  un plan de ejecución técnico-financiero apropiado, el enfoque global de las acciones tiene que aportar una ventaja significativa.

Paso 7-. Los objetivos deben indicarse con concreción y claridad. El éxito de una propuesta depende de la adecuada definición y delimitación de sus objetivos.

Paso 8-. Debemos también acercar un nivel de concreción en la definición y estimación de los resultados esperados.

Paso 9-. En las actividades de sensibilización, obligatorias para todos los proyectos, debemos contemplar la participación de las partes interesadas y los ciudadanos. En extensión, tenemos que prestar atención a la implicación Organizaciones No Gubernamentales (ONG), tanto en la difusión como en los procesos decisorios del proyecto.

Si cumples los 9 pasos, estás preparado.....

Gestión pública o privada de un proyecto cuyo principal beneficiario es el medioambiente

Principales instrumentos comunitarios para la financiación de la conservación del medioambiente

Puede que muchos de los que lean este artículo tengan experiencia con la planificación de fondos utilizando los instrumentos de financiación europeos que estuvieron disponibles durante el periodo 2007-2013:

1.       Fondos estructurales: Fondo Social Europeo (FSE) y Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER).

2.       Fondo de Cohesión (FC)

3.       Fondo Europeo Agrícola de Desarrollo Rural (FEADER)

4.        Fondo Europeo Marítimo y de Pesca (FEMP)

5.       Instrumento Financiero para el Medioambiente (LIFE+)

6.       Séptimo Programa Marco (7PM)[1]

 

Lo habitual en el proceso de financiación de la naturaleza, como por ejemplo es el caso de la financiación de la Red Natura 2000, es que la Comisión Europea integre los mecanismos de financiación a través de estos Fondos Comunitarios (también denominados instrumentos de financiación),  indicando qué medidas se pueden, posiblemente, financiar.

Los principales gestores de estos Fondos, las propias autoridades de los Estados Miembros, son los responsables de identificar las oportunidades de financiación[2] y de incorporarlas por tanto, en los programas de financiación nacional y regional. En este sentido, las autoridades nacionales y regionales son quienes deben considerar los grupos objetivos (o usuarios finales[3]) previsibles de estos Fondos.

Sin embargo, en contra de lo expuesto, es posible identificar las oportunidades de financiación (cofinanciación) de la Unión Europea (UE), en previsión de posibles convocatorias como gestores privados.

Todos los “gestores de fondos”, bien representando a la administración pública o bien al sector privado, buscamos  desenvolvernos con soltura en este mundo de la financiación europea. Todos estamos de acuerdo que en momentos de crisis, la capacidad para captar y gestionar adecuadamente los fondos de la UE es un valor añadido y además altamente demandado.

Como usuarios finales privativos en el ámbito de la naturaleza, nos quedamos con los siguientes Instrumentos Europeos de Financiación:

• El Fondo Europeo Agrícola de Desarrollo Rural (FEADER), convocatorias de ámbito regional
• El Instrumento Financiero para el Medioambiente (LIFE+), convocatorias de ámbito nacional
• Horizonte 2020, convocatorias de ámbito europeo

 

El proceso europeo de financiación

Evitando entrar en este artículo en las particularidades  del instrumento LIFE+, los Fondos FEADER y el Programa Marco Horizonte 2020, debemos primero conocer un poco más cómo funciona este proceso de financiación europeo: objetivos[4], estructura, trazabilidad (desde Europa hasta lo local) y qué papel juega cada fondo (y convocatoria de proyecto) en esta estructura.

Los fondos europeos se estructuran cronológicamente en programas marco de 4 años de duración. La asignación de fondos es principalmente por países, lo que viene a significar que la competición por los mismos es a nivel nacional. Poco a poco se está implantando la competencia a nivel europeo bajo igualdad de condiciones para todos los participantes de países miembro. De esta forma se evita que un proyecto aprobado por un país tenga menor puntación que otro rechazado por otro país. Está claro que hablamos de una reducción de probabilidades de financiación, por lo que insistimos de nuevo en la importancia que adquiere la correcta preparación de una propuesta

Previo al comienzo de cada programa marco plurianual, la Comisión Europea presenta una propuesta de Reglamento por el que se establecen disposiciones comunes en relación con los fondos FEDER, el FSE, el FC, el FEADER y el FEMP, entre otros.
 

•  Sitio web del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medioambiente
•  Marco Financiero Plurianual 2014-2020. Las perspectivas financieras para el nuevo período 2014-2020 están publicadas en el Diario Oficial de la Unión Europea del 20 de diciembre de 2013

Esta propuesta de Reglamento es la antesala  a la adopción de un Marco Estratégico Común (MEC) el cual viene a traducir los objetivos de la Unión Europea en acciones claves para financiar a través de estos fondos. El MEC ofrece por tanto, una dirección estratégica clara para la programación a nivel nacional y regional.
En consecuencia, es importante también que las necesidades y objetivos relacionados con las directrices europeas para cada fondo estén incorporados en los Planes Estratégicos Nacionales (PEN), que detallarán las acciones/medidas relativas a financiar en el ámbito nacional. De igual forma, esta actuación se puede extrapolar a los Planes Regionales (PR), dónde las autoridades locales deberán incorporar detalle de las acciones/medidas que tengan intención de cofinanciar.
 

Para cada fondo existe un contrato de asociación (o Acuerdo de Asociación)[5] que no es otra cosa que un documento de ámbito nacional en el que se recoge el uso previsto de los fondos para lograr los objetivos del Horizonte 2020.

"El proceso europeo de financiación"
Marco Común Estratégico. Cubre el FEADER, FEDER, FSE, Fondo de Cohesión y FEMP, y refleja a través de Europa 2020 objetivos temáticos comunes que se abordarán en las acciones clave para cada uno de los fondos.
Contrato de Asociación. Documento de ámbito nacional que esboza el uso previsto de los fondos para lograr los objetivos EU2020
Desarrollo rural: FEADER		Otros fondos estructurales: FEDER, FSE, FC Y FEMP (INNOVACIÓN, CAMBIO CLIMÁTICO Y MEDIOAMBIENTE COMO TEMAS TRANSVERSALES)

 

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[1] Con importantes cambios respecto al periodo 2007-2013, este año la Comisión Europea ha puesto en marcha un nuevo programa de financiación denominado Horizonte 2020 (H2020) dónde se prevé conceder 80.000 millones de euros,  aparte de los fondos estructurales.

[2] Entendamos oportunidades de financiación como las posibles actividades  a realizar.

[3] Usuarios finales: administración Pública, agricultores, silvicultores, propietarios públicos/privados de fincas, pescadores, acuicultores, gestores de fincas, organizaciones sin ánimo de lucro (ONG), pequeñas y medianas empresas (PYME), organizaciones educacionales, etc.

[4] Conocer los objetivos es relevante a la hora de preparar nuestra propuesta de proyecto. Los objetivos de los fondos dependen directamente de los objetivos de H2020, que a su vez se identifican, principalmente, con los objetivos definidos en la Estrategia Europea 2020 (E2020).

[5] El artículo 14 de la propuesta de Reglamento de Fondos, recoge que el Acuerdo de Asociación (AA) contendrá:

<<Un análisis de las disparidades, necesidades de desarrollo y potenciales de crecimiento con referencia a los objetivos temáticos y a los retos territoriales y teniendo en cuenta el programa nacional de reforma, cuando proceda, y recomendaciones específicas por país pertinentes conforme al artículo 121(2) y las recomendaciones pertinentes del Consejo adoptadas conforme al artículo 148(4) del Tratado. (Art. 14 Reglamento General)>>

 

 

 

 

Cómo pasar de los datos al conocimiento… ¡a nuestra idea de Proyecto!

En los últimos años se ha puesto mucho énfasis en el concepto de creatividad para la generación de ideas de proyectos.

He aquí cómo se expresan dos mundialmente famosos "creativos":

 

“Yo creo en la inspiración, pero siempre que la inspiración se me presenta, me encuentro trabajando” - Pablo Picasso

“La inspiración sólo viene, creo yo, trabajando. Hay un concepto romántico de que la inspiración es una especie de soplo divino, que lo pone a uno en condiciones de trabajar mejor que cuando no existe ese soplo. Yo tengo un concepto bastante más obrero de la inspiración. Creo que efectivamente existe un estado de gracia, un estado en el que las cosas empiezan a salir como si realmente hubiera un soplo mágico, como si alguien se las estuviera dictando a uno, pero eso no le sucede a uno en la calle, ni en la cama: le sucede cuando uno está trabajando” - Gabriel García Márquez

 

Entendemos que para ser creativos debemos dedicarle horas y además, a nivel empresarial ¡asumir riesgos! Sin embargo, el temor al rechazo o al fracaso paraliza la creatividad. Debemos arriesgar aunque eligiendo bien nuestro territorio de acción.

¿Cómo encontramos nuestro territorio de acción? - Por supuesto, ¡Pautando el trabajo!

 

Efectivamente, el proceso creativo se puede pautar. ¿Cómo? Mintzberg describe la creatividad de una organización bajo las siguientes características:

1.       Descentralización

2.       Orientación a las necesidades del cliente

3.       Funcionamiento por proyectos

4.       Equipos multidisciplinares por proyectos

5.       Organización matricial, con jefes de proyectos

6.       Estructura poco jerarquizada, organigramas planos

7.       Comunicación interna muy fluida e informal

8.       Poder basado en el conocimiento, no en la autoridad

9.       Descubrimiento constante de nuevos mercados

10.   Uso de la subcontratación

 

Lo realmente importante es sistematizar el pensamiento creativo dentro de la empresa sobre cada uno de los miembros,  incluirlo en la rutina de trabajo como un acto normal.

<<La innovación se produce cuando las ideas creativas se llevan a la práctica>>

 

El brainstorming o tormenta de ideas se ha convertido en una gran herramienta de trabajo para generar creatividad. Con la aplicación de esta metodología grupal  estaríamos pautando el proceso creativo sin embargo, sigue siendo insuficiente para encontrar nuestro territorio de acción.

Video recomendado:

 

 

De todo lo expuesto,  es lógico concluir que  para ser creativo e innovador necesitamos dos cosas, primero una cultura innovadora que favorezca que las ideas fluyan y en segundo lugar disponer de una metodología y unas herramientas que permitan sistematizar el proceso innovador en la generación de nuestra idea de proyecto. 

 

La cultura innovadora debemos entenderla en términos de actitud. Según el personal adquiera unos valores u otros, toda empresa tendrá mayor o menor capacidad de innovar.

En la aplicación de una metodología, los pasos habituales en la planificación de una propuesta  estándar  son:

1.       Identificar y analizar las necesidades (nos quedamos con una idea del brainstorming)

2.       Recogida de información

3.       Clasificación y ordenación de la información

4.       Análisis y procesamiento de la información

5.       Presentación de la información (diagnóstico)

6.       Oportunidades de innovación y necesidades de mejora (usar la información)

 

La palabra clave en este esquema metodológico es información.

En la elaboración de una propuesta de proyecto es obvio que una correcta disposición interna de los recursos materiales y humanos redundará en un beneficio económico. Sin embargo, muchas veces nos olvidamos de la “herramienta de la información”. De sobra queda decir que estamos en un mundo dónde la información está globalizada y dónde las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han avanzado tanto, que simplemente a través de internet encontramos un excesivo volumen de información, proveniente además tanto de fuentes formales como informales (ver tabla al final).

 

La gestión de la información ha de centrarse tanto en la  información externa (estudios prospectivos, revistas, publicaciones profesionales, bases de datos, patentes, normas reguladoras, competidores, estudios existentes, tendencias políticas y sociales, etc.) como  en la información interna (capacidad recursos humanos, materiales disponibles, situación económica y financiera, etc.).

<<Cualquier entidad u organización independientemente de su tamaño y de su tipo,  debe  organizar correctamente su flujo de información>>.

 

Si bien es cierto que una gran empresa tendrá más facilidad (por la mayor capacidad económica para disponer de recursos humanos y materiales dedicados exclusivamente a este fin), es importante destacar que como pequeña empresa, la cantidad de información disponible así como posiblemente la información que buscamos, sea la misma. Por tanto, el siguiente paso a seguir como empresa sería controlar el flujo de información que necesitamos gestionar acorde a nuestra estrategia empresarial.

 

Una vez controlada y filtrada la información que consideremos relevante, está claro que la toma de decisiones tendrá un marcado carácter humano (gestión del conocimiento o “know-how”).

Aquí nuevamente vemos que el tamaño de la empresa vuelve a tener influencia en la gestión. Las grandes empresas gestionan mejor la información externa, vinculando ésta a la estrategia empresarial, a los procedimientos de trabajo y a las metodologías de gestión. La empresa pequeña lo hará sin embargo a través de acciones y contactos personales.

Las empresas que trabajan en base a proyectos gestionan sus propias necesidades específicas de información y con relativa frecuencia disponen de un gestor tecnológico y/o recurrir al asesoramiento externo a través de consultarías de servicios de apoyo empresarial como las Cámaras de Comercio locales.

 

¿Cuál es nuestro objetivo final? Pasar de los datos al conocimiento… ¡a nuestra idea de Proyecto!

Para este paso muy probablemente necesitemos:

·         Herramientas  básicas de control tecnológico

·         Un gestor tecnológico o gestor de proyectos

 

 

Tabla : Clasificación de las fuentes de información

INFORMALES. En general son documentos sin elaborar ni analizar. Sería necesario describirlos y formalizarlos mediante la creación de fichas.

·         Notas o apuntes

·         Conversaciones

·         Visitas a ferias

·         Grabaciones

·         Fotografías

·         Muestras

·         Resultados de análisis

·         Listados

·         Redes sociales

·         Esquemas o bocetos

·         Modelos

·         Encuestas no oficiales

·         Etc.

 

FORMALES. Normalmente don documentos que están en soporte electrónico y se pueden procesar fácilmente.

·         Bases de datos

·         Fichas bibliográficas de libros

·         Noticias

·         Conferencias

·         Patentes

·         Normas (legislación)

·         Fichas de características técnicas

·         Estadísticas oficiales

·         Fichas de empresa

·         Etc.

 

Nota: El origen de la información informal suele ser las conversaciones o negociaciones con clientes, proveedores, etc. A veces son de alto valor porque tiene mucha relación con nuestro producto/servicio y puede además mostrar sobre la estrategia de los competidores. Sin embargo, puede ocurrir que haya errores en la interpretación por lo que lo mejor es validar la información con otra fuente y además, formalizarlas a través de fichas para no perderlas